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京北方为了让项目能够按时按质完成，提出技术方案，对项目的整体、范围、时间、沟通、风险、成本、人力资源等方面进行有效管理，相关方案如下：

1.1  整体管理

1、开发项目章程：在项目正式实施之前，京北方将充分与贵司进行沟通，同时会征求各开发商的意见，建立本项目的项目章程。章程重点明确说明项目要完成的产品或任务的特征、项目实施过程中遵循的规范、项目的详细组织结构角度任务分解、重要问题的决策方法等内容。

2、项目范围初步说明：京北方对本项目总体范围进行分析，对项目整体范围及各分支业务的范围进行明确说明，便于各实施小组在明确的范围下有目标地开展工作。

3、开发项目计划：准确可行的项目计划是项目工作顺畅开展的有效保障，因此京北方会在项目计划阶段派出公司的项目总监、项目管理专家、技术专家、业务专家等强大团队，会同贵司相关领导、技术和业务专家一起：对项目的规模、工作量、风险、成本等进行估算；对项目阶段进行准确划分；对各阶段工作任务进行详细分解；对各里程碑的工作产品的评审时间和人员作出安排。形成一份切实可执行、可跟踪管理的项目计划。

4、项目工作监控：严格按照项目计划每周、每月、每里程碑等时间节点对整体项目的工作进行数据收集、工作产品检查，结合项目计划编写项目进展报告，使用贵司相关领导能够及时了解项目的进展情况。

5、项目变更管理：项目变更在一般项目中也难以避免，那么在本项目中也应该有充分的变更管理的机制。京北方计划在配合贵司明确项目范围和项目计划的情况下，各实施小组必须按计划开展工作。如果由于特殊原因导致需要变更项目范围或变更项目计划，必须变更主体提出申请，在申请中充分说明变更的理由、分析变更任务的工作量、分析变更对项目其他方面的影响，变更申请由变更控制委员会（CCB）根据贵司整体信息化建设战略利益进行评审和批准。

1.2  范围管理

1、范围定义：此定义依据整体管理中范围说明的内容进行细化分析。把项目必须要实施的内容分层次分析清楚；明确划分各个部分的边界，做到不遗漏、不重复；把项目涉及的约束和接受准则进行充分说明。最终使范围定义在项目组织结构各个层次中都有一个统一明确的认识。

2、范围验证和控制：在范围定义之初，京北方充分配置贵司对项目范围进行验证，使用明细范围符合总体范围、总体范围符合贵司信息化建设战略。在项目实施过程中，京北方代表贵司对项目各部分工作的完成情况进行跟踪，确保所实施的工作不偏离项目范围，按时向贵司相关领导提交范围验证和跟踪报告。对偏离项目范围的工作，京北方会及时提出并采取控制的措施，并协调范围变更的相关处理工作。

1.3  时间管理

1、活动定义：京北方运用在大型项目管理方面的经验，并在充分理解项目范围要求的情况下，对项目活动进行定义。活动定义的基本方法是合理划分项目的各个工作阶段、细化分解各个阶段的工作任务，分出项目管理类、工程技术类、实施支持类等活动，包括完成本项目的主要工作。

2、活动排序：本项目含盖了采购管理各功能、与各相关系统接口、与门户接口等各模块，各模块相互独立又相互联系，活动也有分立有统一。因此活动排序非常重要，这需要开发商充分分析其中的独立和联系、分立和统一安排合理的活动排序。京北方会有效结合项目的软依赖关系、硬依赖关系、外部依赖关系分析出项目的关键活动路径，对项目活动进行有效排序。

3、活动资源估计：京北方综合运用功能点分析法、量化分析法、类比法、宽带DELPHI法对项目的工作规模、技术难度、人员需求、时间节点进行估计，得出每一组活动合理的人员、时间、成本等资源。

4、制定进度计划：根据完成的活动排序以及对应的资源估计，结合贵司对于本项目的总体时间要求合理安排项目各阶段的时间，合理运用并行工作时间，在关键路径和非关键路径都可以运行活动并行的设计来缩短工期，提高工作效率。

1.4  沟通管理

1、建立沟通计划：本项目是一项复杂的工程，良好的沟通是项目顺利实施的关键因素之一。京北方会在项目计划阶段建立完整的沟通计划，明确项目组织中的所有相关干系人、如何收集不同类型的信息、信息流转的多种渠道、信息发布方式、信息传递的格式与内容、沟通的时间频率要求、沟通管理计划更新的方式等等内容。

2、沟通与沟通管理：京北方在项目实施过程中，按照沟通计划组织各相关干系人进行有效沟通。并对沟通的效果进行跟踪监控，及时发现干系人的参与情况、信息收集是否及时和准确、项目例会和评审会等沟通渠道是否高效、是否在计划的时间内进行相关沟通、在沟通过程中应有的成果是否达到期望，这些内容京北方都会在每周、月、里程碑点进行汇总并报告贵司相关领导。如果出现一些特别的沟通问题，京北方会在第一时间汇报。

1.5  风险管理

1、建立风险计划：在项目计划阶段，京北方将与贵司相关人员进行调查分析，识别项目实施过程中可能出现的风险，按照项目管理风险、技术风险、组织风险、外部风险进行分类（各分类下有细分类）列表库，明确风险管理人员和责任、每项风险点的监督频率、周期。

2、风险识别与分析：在风险计划规定的各个风险识别时间点，京北方会组织相关人员按照风险分类列表库内容进行逐个分析，识别可能发生风险可能性及严重等级，把风险识别情况记录到《风险识跟踪表》中，以便于风险跟踪。

3、风险监控：此项工作是针对识别出的风险进行处理。如果是可能发生的风险则组织人员制定缓解措施，并组织和跟踪缓解措施的执行、进一步分析风险的变化情况。如果是某个风险已经变成事实的问题，则充分分析问题的产生原因、问题的类型、对项目的各种影响，根据分析结果组织相关干系人制定解决方案，推动解决方案的执行保证对项目的不良影响降低到最小。

1.6  人力资源管理

1、人力计划：在项目计划阶段，京北方会配合贵司根据项目范围和各部分工作任务分解情况，对项目人员配置进行分析，提出人员配置需求。

2、人员获得：在项目实施开始后，京北方检查人员配置及到位情况，对人员配置不满足要求的及时提出补充要求，以保证项目实施团队人员配置合理。

3、团队管理：作为项目所有成员，都要接受统一管理。首先京北方将明确项目实施过程中的各项制度和纪律，以保证不影响行内其他工作的正常开展；其次，京北方会积极关注项目各实施小组成员的工作状态、人员参与工作的情况，对有关问题及时进行沟通处理；另外还可以组织一些有利于项目开展、技术解决、工作氛围改进行等相关活动。

1.7  成本管理

1、成本估算：根据贵司信息化建设规划战略，京北方会配合行方分析项目的可用资源，进行项目相关成本的预算，重点在项目实施过程中的管理成本、设备或工具追加等方面的内容。

2、成本控制：成本控制以资源优化使用为原则，在不影响项目质量的情况下，充分运行项目现有可用资源，不增加闲置资源、不过度耗费资源。

1.1.1 质量监控

对于本项目的质量管理，京北方采用先进的CMMI全面质量管理思想，突出在项目实施的过程和各阶段工作产品的质量监控，保证项目组用正确的工作方法做出正确的工作产品，以阶段的质量满足来保证项目最终的质量满足。

1.1.1  过程监控

在京北方的质量管理体系中，对项目中的每项工作都有实施过程的定义，并建立了每个过程实施的检查表，QA人员在每个过程运用对应的检查表来检查该过程，把项目组不满足过程要求的问题提出来进行及时改进，确保用正确的方法做事。

1.1.2  工作产品监控

IT项目实施过程中，前一阶段的工作产品是下一阶段工作的重要指依据，保证每阶段工作产品的质量一定程度上就保证了最终产品的质量。因此京北方QA会在每一阶段工作产品评审之前对该工作产品依据对应的检查表进行检查，找出其中的不符合项目并通知责任人进行改进，以提高工作产品的质量和评审的效率。

1.1.3  评审

大型项目的实施，评审活动必不可少。京北方会在项目计划阶段明确各阶段工作产品的评审时间、参加评审的人员。正式评审前将评审材料发给相关参评人员，参评人员对工作产品进行预评审并提出相关问题。评审过程中，工作产品作者或其代表人汇总每个评审成员的问题，在会上逐一讨论评价，最后大家一致表决评审的结果。对于没有通过评审的工作产品要由负责限期修改直到评审通过。

1.1.4  测试

对于测试工作，京北方将组织建立包含各分包商在内的测试小组，运行CMMI测试与验证管理流程，在项目需求阶段就参与项目工作。在测试内容上会对文档和代码进行测试、在测试方法上会采用白盒测试和黑盒测试、在测试质量会进行功能测试和性能测试、在测试主体主要测试应用系统和网络。

为了达到测试的效果，京北方的测试用例覆盖率会达到90%以上，在测试流程管理、单元测试、性能测试、BUG管理等工作方面都运用先进的工具进行支持，既保证测试的准确性又保证测试资料的完整性。

1.1.5  不符合管理控制

对于质量管理活动中所发现的不符合，京北方有严格的管理控制流程。当QA或测试人员发现了不符合项，会记录在不符合报告中，与不符合责任人项进行讨论确认，与不符合责任人的项目经理确定整改方案及整改时间。当项目组不能及时整改不符合，QA或测试人员将不符合情况报告给上级经理，由上级经理进行协调处理。

1.1.6  质量总结

在项目的每个里程碑，京北方会汇总本阶段的质量管理工作情况，包括所检查的过程和工作产品、所做的评审和测试、所发现的不符合项或BUG及其修改情况，会对本阶段工作质量进行评价，对后续阶段质量走势进行预测。在项目结项之前，对项目所完成的评审、测试进行总结，对不符合和BUG的分布进行分析、对不符合和BUG的注入关系和关闭情况进行分析，对项目的总体质量进行评价。

1.1.2 项目生命周期

根据本项目的特点，我们建议本项目采用瀑布或迭代模型进行实施，对于项目整体来说，我们可以把项目实施划分为如下几个主要阶段：

• 立项阶段

项目启动，主要是公司明确该项目正式开始、确定项目经理、提出公司对项目的要求。

• 计划阶段

包括项目计划的制定、评审和变更控制，以及项目计划的执行。

• 需求阶段

包括需求获取、需求分析、需求定义、需求确认、需求跟踪和需求变更控制等工作。

• 设计阶段

包括系统的分析、概要设计和详细设计，以及设计的评审等工作。

• 编码阶段

开发人员编程实现设计，并进行相应的单元测试。包括进行代码走查工作。

• 测试阶段

测试人员对系统进行测试。测试依据测试计划、测试案例进行，记录测试问题并跟踪解决，生成测试报告。测试以集成测试为主。

• 用户培训阶段

主要是对用户进行培训。这一阶段可以根据实际情况安排，没有严格的时间顺序。

• 试运行阶段

在试点行进行系统上线，并试运行一段时间，保证系统能够稳定运行，并进行系统的切换或移植，以及数据迁移。

• 验收阶段

系统试运行一段时间后，可以进行系统验收。

1.1.3 项目开发及管理工具

开发工具：WebSphere Application Developer(wsad)5.0

版本管理工具：CVS 2.0.16

对象分析与建模工具：Rational Rose

数据库建模工具：PowerDesigner9.0

文档管理工具：VSS

测试管理工具：ClearQuest

项目管理工具：Project 2003

1.1.4 项目监控

1.4.1  目的

指导项目组、项目经理监控项目的进展、项目干系人介入情况、协作者的活动等。

1.4.2  项目监控过程

项目经理检查项目组内的或度量人员提交的《度量数据表》中针对当前阶段的进度方面的度量数据。

项目经理对比《项目计划》中的策划值与实际值，查找偏差。识别对项目计划中的进度估计的明显偏离。如果有偏差则记录在《项目偏差表》中，并转到“分析偏差和问题”活动中分析偏差；如果没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。

1.4.3  成本、工作量监控

项目经理检查项目组内的度量人员提交的《度量数据表》中针对当前阶段的项目成本和工作量方面的度量数据。

项目经理把实际的工作量、成本、人员配备以及培训情况的度量值与写在《项目计划》中的估计值相比较，识别与《项目计划》中的估计值的明显偏离。

如果有偏差则记录在《项目偏差表》中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。

1.4.4  定期审查承诺

项目经理定期审查项目内部和项目外部的承诺。

识别那些没有得到满足的承诺或那些很可能得不到满足的承诺。

把承诺审查的过程和结果记录在《项目进展报告》中。

如果有不能满足或可能不满足的承诺则记录在《项目偏差表》中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。

1.4.5  定期审查风险

项目经理对照项目计划中标识出的风险进行监督。

a)定期审查有关项目情况和环境的风险的文件(风险识别表)。

b)重新识别风险，根据新的情况对有关风险的文件进行修改。

c)把风险状态通知受影响的各方。

项目经理把风险审查、监督的过程和结果记录在《项目进展报告》中。

如果有不能满足或可能不满足的承诺则记录在《项目偏差表》中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。

1.4.6  审查里程碑

项目经理依据里程碑计划，来检查里程碑的执行情况，包括：

里程碑时间的准确性；

里程碑的工作产品被正确完成；

里程碑评审的完成性，有效性；

基线发布工作的及时性，正确性等。

项目经理对比《项目计划》中的策划值与实际值，查找偏差。如果有偏差则记录在《项目偏差表》中，并转到“分析偏差和问题”活动中。没有偏差，则进行其他监控活动，或等候下一阶段或时段的监控。